Att vara ledare, världens roligaste och mångfacetterade jobb

”Du ska kunna: leda, samordna, driva, utveckla, följa upp säkerställa, skapa, upprätta, stimulera, samverka, kommunicera, tydliggöra, bygga, analysera, initiera och vårda.

Du ska vara: en god kommunikatör, proaktiv, fokuserad, resultatorienterad, strukturerad, lyhörd, strategisk, operativ, ett bollplank, relationsskapande, engagerande, motiverande, inkluderande, demokratisk och driftig.”

Ovanstående verb av vad du ska kunna och adjektiv för vad/vem/hur du ska vara är plockade ur en och samma annons för en utlyst chefstjänst. Det är en mellanchefstjänst på ett medelstort företag. Utan att ens ha kommit till de formella kraven för tjänsten så kan vi konstatera att bredden av kunskaper, kompetenser och förmågor en chef önskas ha, bara ökar.

Att vara ledare idag kräver en mängd förmågor inom mångfacetterade områden. Den här annonsen ovan är inte unik, de flesta ser liknande ut. Är det en övermänniska vi söker? Kan alla ledare alla de här delarna?

­SkillEd fick via en större enkät cirka 700 ledare att svara på frågor om ledarskap. Enkäten är en grund i den rapport om ledarskap som vi presenterade under ett frukostseminarium den åttonde maj inför en fullsatt sal.

Vi började med att definiera ledarskap som ”en process genom vilken en individ har inflytande på och påverkar både sig själv och en grupp individer för att uppnå ett gemensamt mål”. De 700 tillfrågade behövde inte vara i en formell chefsroll, men såg sig som ledare på sin arbetsplats. Man kan vara mellanchef utan personalansvar, projektledare, teamledare eller arbetslagsledare till exempel. Frågorna berörde alltifrån vilka arbetsuppgifter som man ansåg vara viktigast, till vilka de stora utmaningarna i ledarskapet är och hur branschen står sig i konkurrensen, till kompetensutveckling och ledarstilar generellt. Flera intressanta slutsatser noterades och här lyfter vi några av dem.

Det första vi kan höja på ögonbrynen åt är att endast 6 procent av de tillfrågade tycker att ”nå resultat” är den viktigaste arbetsuppgiften för dem som ledare. Det kan ju ifrågasättas i en tid när effektivitet, produktivitet och lönsamhet prioriteras alltmer i en ökad konkurrens. Istället svarar så många som 34 procent att den viktigaste uppgiften är att stötta och motivera medarbetare. 28 procent menar att få team att arbeta mot gemensamma mål, är det viktigaste. Båda dessa indikerar således att man prioriterar medarbetarna framför resultaten. Detta är kanske inte alls konstigt för då vi ställer frågor kring detta under frukostseminariet, så menar många att det är när man stöttar sina medarbetare och ser till att alla drar åt samma håll som resultaten kommer. Det är helt enkelt medlet för att nå målet. Således har man även förstått det så enkla men samtidigt så svåra - att vara ledare innebär inte att man ska göra allt jobb själv!

På frågan om vad som krävs för att kunna göra ett ännu bättre arbete svarar 60 procent något av: mer kunskap, bättre verktyg eller mer samarbete. Om vi bryter ned svaren ser vi en skillnad mellan yngre och äldre ledare. Yngre vill ha mer kunskap medan äldre värderar mer samarbete. Jämför man offentlig och privat sektor kan man notera att den offentliga sektorn efterfrågar mer kunskap medan den privata vill ha mer samarbete. Det är logiskt att tänka sig att man som ny och ung på arbetsmarknaden i första hand ser till sin egen kompetens och har anledning att fylla på kunskap. Äldre har med erfarenhet den kunskap som krävs och värnar i stället om att få till mer samarbete. I privat sektor är kanske företaget litet eller prioriterar inte samarbete på samma sätt som offentlig sektor, vilket gör att de förstnämnda vill utvecklas mer tillsammans i grupp.

Vi ställde även frågan hur man ser på sig själv som ledare. Utifrån fyra definierade ledarstilar fick de tillfrågade välja vilken stil de naturligt ligger närmast. Det vill säga när de är så nära sig själva som möjligt, och har den stil som kräver minst ansträngning. De fyra stilarna var:

Den drivande ledaren: Du är rak och bestämd, vet vad du vill, pekar ut vägen och fattar beslut i linje med din vision.

Den lyssnande ledaren: Du skapar förtroenden, känner in, är empatisk och dömer ingen.

Den argumenterande ledaren: Du förlitar dig på fakta och argumenterar logiskt för din sak. Du kan även lätt se och visa på brister.

Den entusiasmerande ledaren: Du gillar att sätta igång projekt. Med öppenhet, verbalitet och positivitet påverkar du andra.

Självklart kräver ledarskapet agerande utefter situation och bäst lyckas den som kan navigera mellan dessa fyra, med flera stilar, utefter vad som krävs just då. Du måste även anpassa dig till din målgrupp och, för att nå fram, till enstaka individer. Och detta utan att tappa dig själv. Den stil som ligger naturligast för dig måste ändå få stort utrymme för att du ska trivas som ledare.

Här svarade en stark majoritet att man är den lyssnande ledaren. Längst ifrån sa man sig vara den entusiasmerande ledaren. Här kan vi se paralleller till den svenska konsensuskulturen med tipslådor, stark facklig rörelse, platta organisationer och avsaknad av hierarkier. Vi har utvecklat den lyssnande ledarstilen i den kontexten och är noga med att sätta medarbetaren i centrum. Om frågan ställdes till ledare i ett annat land skulle svaren med stor sannolikhet se annorlunda ut. På följdfrågan om vilken stil eller sida hos sig själv man helst vill utveckla så var svaret starkt övervägande ”den drivande ledaren”. Att våga ställa krav, driva på, öka tempot, fatta beslut och visa vägen kanske man som ledare känner behövs, men man vågar inte riktigt ta den rollen. Kanske av rädsla för att uppfattas som dryg, osympatisk eller ointresserad av medarbetarnas känslor, förutsättningar och arbetssituation. Eller så vet man inte riktigt hur man ska kombinera den delen med sin lyssnande stil.

Historiskt sade vi att ”man föddes till ledare” om man hade rätt egenskaper för det. En ledare var man, det var inget man kunde bli. Det har turligt nog ändrats och med rätt driv, inställning och mål kan vem som helst utveckla sina ledaregenskaper. Alla kan bli tryggare ledare som får med sig andra, har högt ställda krav, höga förväntningar och som samtidigt skapar en motiverande miljö där medarbetarna trivs, och där man når resultat. Att vidareutbilda sig säger sig nästan hälften av de tillfrågade ledarna ha gjort men 29 procent svarar att det fortfarande finns kompetensbrist inom ledarskap, det kan vara både hos sig själv och andra. Man saknar även expertkunskaper och detta till ännu högre grad, så många som 45 procent svarar att det saknas tillräcklig med expertis att få tag på. Fler behöver således utbilda sig inom en rad områden för vara konkurrenskraftiga. 47 procent av ledarna uppger att det är utmanande för medarbetarna att hänga med i utvecklingen. Kompetensutveckling borde således stå högt upp på agendan i många verksamheter.

Det bästa för att bli en god ledare är såklart att öva, öva och öva igen och samtidigt fylla på med ny kunskap, vidareutbilda sig, samtala med andra ledare och skapa ett starkt nätverk. För att kunna öva måste du våga ta steget. Du kommer se att du har en ledarstil som förmodligen ligger ganska nära någon av de fyra som vi presenterat, och de delar som du inte har, de kan du utveckla. Drömtjänsten med de näst intill orimliga kraven bli din. Tro på dig själv och sök, en annons är faktiskt ingenting annat än en väldigt lång önskelista!

Lycka till!

Kristin Arnberg

Partner Director

Ladda ner Ledarskapsstudien här